1、例如中國(guó)石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個(gè)全面，三個(gè)集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中來達(dá)到集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對(duì)其快速發(fā)展提供了巨大的推動(dòng)力。
2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。
3、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強(qiáng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
1、保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行。對(duì)企業(yè)年初制定的生產(chǎn)、銷售預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、調(diào)整實(shí)際與計(jì)劃的差距，確保年初計(jì)劃的完成。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)加權(quán)資本成本的計(jì)算，為企業(yè)選擇綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，合理選擇籌資渠道、方式，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2、小公司應(yīng)該注重成本控制，盡量減少不必要的開支，提高資金利用效率?？梢圆扇∫恍┐胧?，如節(jié)約用水用電、降低人員成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈、合理采購(gòu)等，從而降低企業(yè)成本。制定預(yù)算小公司應(yīng)該制定年度預(yù)算和季度預(yù)算，制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，確保企業(yè)資金的合理使用和管理。
3、提高財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)堅(jiān)持以人為本，建立定期學(xué)習(xí)的政策，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的責(zé)任感。
4、一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的許可權(quán)范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。2企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。3財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
5、強(qiáng)化內(nèi)部控制：公司應(yīng)建立健全的內(nèi)部控制體系，包括制定審批制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度等，以確保財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和準(zhǔn)確性。建立預(yù)算管理制度：公司應(yīng)制定預(yù)算管理制度，明確各項(xiàng)預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控流程，確保資金使用合理和高效。
財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。
第三種模式是運(yùn)營(yíng)管理型，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
實(shí)物資產(chǎn)控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種，限制接近控制是控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，定期清查控制是定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查。
戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。
集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。
集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。
操作管控型，又稱運(yùn)營(yíng)管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。
根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營(yíng)角色。
1、財(cái)務(wù)管控是企業(yè)的中樞控制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有活動(dòng)最終都會(huì)以各種財(cái)務(wù)信息反映出來，因此，企業(yè)必須建立全方位的財(cái)務(wù)管控體系。
2、轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方式的創(chuàng)新。思想上高度重視財(cái)務(wù)管理工作，樹立以財(cái)務(wù)管理為中心的意識(shí)以及科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，制定正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；提高財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。
3、企業(yè)應(yīng)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的方法如下：與其他部門密切配合。如果財(cái)務(wù)部門與其他管理部門割裂開來，財(cái)務(wù)管理不能延伸到各項(xiàng)管理工作之中，那財(cái)務(wù)管理就成了無本之木，其作用得不到發(fā)揮，形成經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)“兩面化”會(huì)給企業(yè)帶來很大的隱患。
4、管理財(cái)務(wù)的方法為：良好的法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，又被稱為公司治理結(jié)構(gòu)，是指在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，所有者基于約束和制衡經(jīng)營(yíng)者，防止其濫用職權(quán)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者圍繞所有者利益最大化目標(biāo)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，精心構(gòu)建的一系列委托代理制度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度以及設(shè)立的一整套組織機(jī)構(gòu)。
5、、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理確保企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)的同時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。財(cái)務(wù)管理可以指導(dǎo)各項(xiàng)管理工作的深入開展，并且對(duì)各項(xiàng)管理工作的過程和最終結(jié)果進(jìn)行全面綜合的反映，根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和實(shí)際情況制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，控制成本，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化，同時(shí)，還可以防止生產(chǎn)過程中不必要的開支和浪費(fèi)。
1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之一是財(cái)務(wù)管理型，其中集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對(duì)下屬公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。
2、運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。
3、財(cái)務(wù)管控模式有幾種3傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。
4、直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對(duì)單一的企業(yè)集團(tuán)。
5、老板財(cái)務(wù)管理中如何做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管控？搜索關(guān)注金財(cái)時(shí)代大講堂公眾號(hào)在線老板財(cái)稅知識(shí)學(xué)習(xí)平臺(tái)點(diǎn)擊在線學(xué)習(xí)即可觀看更多老板財(cái)稅知識(shí)在線視頻只講老板聽得懂的財(cái)稅干貨。
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