1、確保集團有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，各分子公司圍繞這些目標(biāo)展開業(yè)務(wù)，統(tǒng)一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。
2、建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個重點和難點。
3、做好企業(yè)內(nèi)部控制管理，要完善企業(yè)風(fēng)險評估與預(yù)警系統(tǒng)；建立良好的信息溝通系統(tǒng)；建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評價機制；還要提高企業(yè)員工素質(zhì)，強化內(nèi)部控制制度等等。
4、采用何種管控模式要依據(jù)集團當(dāng)時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。
對集團的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，明確各層級職責(zé)和權(quán)限。確保權(quán)責(zé)分明，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或空白，加強總部對分子公司的指導(dǎo)與支持。建立健全集團的各項管理制度，確保各項業(yè)務(wù)操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計是確保集團管控有效性的重要手段。
戰(zhàn)略管控型，相比于前者，集權(quán)化程度降低了，但也不是絕對的分權(quán)化?？偛客ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。（3）財務(wù)管控型，是分權(quán)化程度最高的模式。管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。
√在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)也是一個重要話題。
綜合學(xué)界的研究成果和企業(yè)集團模式選擇的實踐經(jīng)驗，集團管控模式的選擇應(yīng)考慮如下因素：（一）集團總部或母公司的管控目標(biāo)集團管控目標(biāo)可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強調(diào)前者，則應(yīng)傾向于集權(quán)，如強調(diào)后者，則應(yīng)傾向于分權(quán)。
1、其次，集團化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務(wù)板塊效率。集團的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。再者，集團管控有助于提升管理水平。
2、【答案】：（1）管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機構(gòu)，以保證公司在履行其財務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對集團管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。
3、集團戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是集團管控體系的核心，它為各級組織設(shè)定中長期的發(fā)展方向和步調(diào)，如同航行的航標(biāo)，確保集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團文化管理體系：共享的價值觀、一致的經(jīng)營理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度，塑造了企業(yè)集團的靈魂，對于運營效率至關(guān)重要。
4、-第二節(jié)：深入研究我國企業(yè)集團的發(fā)展歷程，包括橫向經(jīng)濟聯(lián)合、集團組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié)：解讀企業(yè)集團管控的內(nèi)涵，探討其基本特征和評價指標(biāo)，天津泰達控股集團的管控體系作為案例進行分析。-思考題及答案要點：引導(dǎo)讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。
5、集團監(jiān)控體系是一個多層次、多維度的復(fù)雜系統(tǒng)，它由多個子體系構(gòu)成，如戰(zhàn)略管理體系、文化管理體系、組織管理體系等。
6、首先，文章對企業(yè)的集團概念及其管控體系進行了概述，討論了企業(yè)集團如何根據(jù)自身的特性和戰(zhàn)略選擇合適的管控模式。接著，它詳盡解析了企業(yè)集團總部和母公司的職能定位，以及如何設(shè)計適應(yīng)性強的組織結(jié)構(gòu)，確保集團內(nèi)部運作的順暢。
戰(zhàn)略管理型：集團總部主要通過財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制及部分重點業(yè)務(wù)的控制等手段對下屬公司和事業(yè)部進行管理。集團內(nèi)強調(diào)技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業(yè)務(wù)，分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營共性。
發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位發(fā)展期資本需求遠大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風(fēng)險會導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高負(fù)債成本）。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃將管理層融入到?jīng)Q策過程中，不斷地讓管理層作出各種假設(shè)，并盡可能地去設(shè)想未來的結(jié)果，采取有效的對策，以避免意外的發(fā)生；同時，針對未來特殊情況事先對決策進行檢驗，以經(jīng)得住時間的考驗，從而形成完整且有靈活性的戰(zhàn)略，建立獨特的競爭優(yōu)勢。
如何實施企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理就是為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。
預(yù)算管理集團化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。
企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。
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