1、切實(shí)提高對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律重要性和緊迫性的認(rèn)識(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律是各級(jí)各部門必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的方針，要切實(shí)增強(qiáng)法制觀念，充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律的重要性和緊迫性，堅(jiān)持常抓不懈，務(wù)求抓出實(shí)效。
2、在財(cái)務(wù)制度上，分公司的財(cái)務(wù)制度一定要延續(xù)總部的財(cái)務(wù)制度，保證財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性；作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流動(dòng)情況，以及監(jiān)控分公司各項(xiàng)內(nèi)控制度是否及時(shí)正確的執(zhí)行，總部應(yīng)制定分公司的財(cái)會(huì)制度，適時(shí)反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營(yíng)管理情況。
3、建議嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，充分認(rèn)識(shí)到規(guī)范不是成本，而是收益，養(yǎng)成將所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)納入統(tǒng)一的一套報(bào)賬體系內(nèi)的意識(shí)和習(xí)慣。關(guān)注點(diǎn)八：獨(dú)立性與關(guān)聯(lián)交易企業(yè)要上市，其應(yīng)當(dāng)具有完整的業(yè)務(wù)體系和管理結(jié)構(gòu)，具有和直接面向市場(chǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力，具體為資產(chǎn)完整、人員獨(dú)立、財(cái)務(wù)獨(dú)立、機(jī)構(gòu)獨(dú)立和業(yè)務(wù)獨(dú)立五大獨(dú)立。
4、強(qiáng)化成本費(fèi)用核算管理在20XX年將加強(qiáng)成本費(fèi)用支出與主控部門、預(yù)算科的核對(duì)工作，減輕年末核對(duì)的工作量，財(cái)務(wù)部核算中心將致力于統(tǒng)一各主控部門與我科室核算工作的口徑，盡量做到核對(duì)工作的簡(jiǎn)易化和準(zhǔn)確性。
5、但當(dāng)業(yè)務(wù)開始成熟后，這種方法計(jì)算出來(lái)的結(jié)果就太過(guò)粗糙，不易于控制。加強(qiáng)費(fèi)用報(bào)銷的審批在確定費(fèi)用報(bào)銷流程以及明確各部門的責(zé)任以及審批要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部需要進(jìn)一步關(guān)注費(fèi)用發(fā)生的合理性以及在部門、項(xiàng)目上的細(xì)化。
1、預(yù)算財(cái)務(wù)管理是銀行一項(xiàng)重要的工作，管理人員一定要做好業(yè)務(wù)分配工作，使不同部門的工作人員做好協(xié)調(diào)與配合工作，要做到堅(jiān)持原則，但是也要以大局為重，在不斷開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，需要做好維護(hù)工作，這樣才能保證銀行預(yù)算財(cái)務(wù)管理人員工作的高效性。
2、一）商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)需要改變國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行自二十世紀(jì)八十年代中期以來(lái)，逐步確立了“利潤(rùn)最大化”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，銀行財(cái)務(wù)管理工作。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，股份制商業(yè)銀行相繼上市，銀行管理層對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)體制的認(rèn)識(shí)也在逐步深化。
3、特別是當(dāng)今社會(huì)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)工作已從電算化發(fā)展到信息化，財(cái)務(wù)人員只有不斷強(qiáng)化現(xiàn)代技術(shù)手段的運(yùn)用能力的培訓(xùn)才能跟上時(shí)代的步伐，適應(yīng)工作的需要。（6）商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)延伸”1一是由單純的財(cái)務(wù)管理向全面管理延伸。
4、但是這種強(qiáng)烈的成長(zhǎng)意愿卻與其技術(shù)開發(fā)能力、市場(chǎng)開拓能力、籌資能力及管理能力的缺乏產(chǎn)生了矛盾，這就決定了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理思想要比大企業(yè)更為穩(wěn)健，切忌操之過(guò)急，盲目擴(kuò)展。當(dāng)企業(yè)積累了一定的資本后，應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，適當(dāng)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行科學(xué)投資。
5、部門預(yù)算相對(duì)于分級(jí)預(yù)算具有高效率配置資源、并使資源得到充分合理利用的作用，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理深化的必然要求，也是商業(yè)銀行計(jì)劃財(cái)務(wù)管理趨于成熟的表現(xiàn)。
6、制定財(cái)務(wù)預(yù)算工作一般有以下步驟：編制銷售預(yù)算。這是預(yù)算中最重要也是最困難的部分，因此，必須分析考察包括整體經(jīng)濟(jì)情況、行業(yè)情況、企業(yè)設(shè)備利用率、產(chǎn)品價(jià)格及成本費(fèi)用等在內(nèi)的大量因素。編制生產(chǎn)預(yù)算。通常企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)有兩個(gè)：一是滿足預(yù)算期內(nèi)預(yù)期的銷售需要。
該解決方案立足于兩個(gè)方面：預(yù)算管理；費(fèi)用控制。同時(shí)，又將這兩方面進(jìn)行有效結(jié)合，在預(yù)算的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的控制，其中包含兩個(gè)維度：部門維度：對(duì)部門的日常費(fèi)用進(jìn)行管理；項(xiàng)目維度：對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行管理，無(wú)論項(xiàng)目的預(yù)算是歸屬在部門預(yù)算中，還是獨(dú)立進(jìn)行核算，該解決方案都可覆蓋。
優(yōu)化采購(gòu)策略：對(duì)于采購(gòu)類支出，可以采取集中采購(gòu)、競(jìng)價(jià)采購(gòu)等方式，以降低成本。同時(shí)，需要關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，以確保成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用：除了采購(gòu)成本，公司還有很多固定成本和費(fèi)用，如人力成本、租金、折舊等。
建章立制，制定合理有效的預(yù)算制定和財(cái)務(wù)管理制度以及相應(yīng)的績(jī)效考核辦法并嚴(yán)格執(zhí)行。2，定期對(duì)（費(fèi)用）預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，找出異常，及時(shí)處理，同時(shí)應(yīng)結(jié)合實(shí)際做適當(dāng)?shù)挠?jì)劃調(diào)整。3，當(dāng)期對(duì)費(fèi)用支出的合理性進(jìn)行審查、對(duì)比分析，結(jié)合計(jì)劃達(dá)成情況，及時(shí)處理費(fèi)用列支的異常行為，避免失控。
全面對(duì)接消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行全場(chǎng)景落地結(jié)合費(fèi)用管控做消費(fèi)場(chǎng)景的深度融合，是智能費(fèi)控0模式的核心設(shè)計(jì)理念之一。涵蓋差旅、會(huì)務(wù)、福利、餐飲、用車、福利、辦公集采、勞保福利等全面覆蓋的場(chǎng)景資源，讓在費(fèi)控云平臺(tái)端的資源互聯(lián)，更多元、更具價(jià)值的服務(wù)成為可能。
1、集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，CFO必須保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性?！币晃淮笮图瘓F(tuán)企業(yè)的CFO表示。
2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之一是財(cái)務(wù)管理型，其中集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對(duì)下屬公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。
3、此外，母公司還可以通過(guò)對(duì)子公司的計(jì)劃管控和人事管控來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。在計(jì)劃管控方面，母公司可以制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并對(duì)子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財(cái)務(wù)人員，并對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)估。
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