1、資金管理模式主要有以下幾種：集權(quán)式資金管理模式：在這種模式下，集團(tuán)的資金管理權(quán)集中于總部的財(cái)務(wù)部門。所有資金的籌集、分配和使用均由總部統(tǒng)一決策，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)則無(wú)權(quán)自行決定資金的使用。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以確保資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本。
2、撥付備用金方式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。
3、資金管理模式有6種，分別是內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司模式、撥付備用金模式、收支兩條線模式。資金管理主要包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。資金管理的意思是社會(huì)主義國(guó)家對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)資金來(lái)源和資金使用進(jìn)行控制、監(jiān)督、計(jì)劃、考核等項(xiàng)工作的總稱。
1、企業(yè)加強(qiáng)資金管理的主要措施如下：建立資金預(yù)算機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算，對(duì)公司資金的取得和投放、收入和支出、經(jīng)營(yíng)成果及分配等資金運(yùn)作做出統(tǒng)籌安排。嚴(yán)格管理資金的支出和收入。特別是對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用、支出要根據(jù)管理權(quán)限，授權(quán)能夠?qū)徟念~度，通過(guò)嚴(yán)格審批，能夠使得資金不至于浪費(fèi)和濫用。
2、轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方式的創(chuàng)新。思想上高度重視財(cái)務(wù)管理工作，樹立以財(cái)務(wù)管理為中心的意識(shí)以及科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，制定正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；提高財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。
3、籌資是企業(yè)通過(guò)一定的渠道，綜合運(yùn)用各種方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集資金的活動(dòng)?；I資一般是公司為了彌補(bǔ)自身資金不足，業(yè)務(wù)擴(kuò)充等需要。其需要解決的問(wèn)題是如何取得所需資金，包括向誰(shuí)、什么時(shí)候、籌集多少資金。一般來(lái)說(shuō)分為兩種：第一是以公司股權(quán)來(lái)?yè)Q取資本；第二是向外界舉債。
1、對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。
2、實(shí)行收支兩條線管理：設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，對(duì)于銷售回款，必須每天上交總公司，禁止在花費(fèi)收款專戶的銀行存款，分公司的日常開支，只允許在費(fèi)用專戶存款中支出，費(fèi)用專戶根據(jù)分公司的申請(qǐng)，經(jīng)相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)，由總公司撥款。完善的內(nèi)部控制制度（有三大本制度），使所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都有法可依。
3、一般來(lái)說(shuō)，總公司財(cái)務(wù)部必須能夠控制各分公司的財(cái)務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計(jì)等。如果分公司都能獨(dú)立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員比較大的權(quán)限。
4、授權(quán)在內(nèi)控制度上規(guī)定下屬公司各部門的審批權(quán)限，一般分為材料采購(gòu)、日常費(fèi)用類、固定資產(chǎn)投資三類業(yè)務(wù)給予不同的審批權(quán)限。付款這個(gè)是在授權(quán)之外，財(cái)務(wù)匯報(bào)線的審批，專門對(duì)付款金額設(shè)置的審批權(quán)限。
5、分公司通常是總公司的支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式?？偡止鹃g的分權(quán)化程度不盡相同，但無(wú)論何種程度和方式的分權(quán)，都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，以避免控制弱化，并確保有效的約束和激勵(lì)?？偣镜呢?cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。
6、新設(shè)集團(tuán)平臺(tái)公司的財(cái)務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實(shí)施和促進(jìn)財(cái)務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤(rùn)中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項(xiàng)目公司。
企業(yè)加強(qiáng)資金管理的主要措施如下：建立資金預(yù)算機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算，對(duì)公司資金的取得和投放、收入和支出、經(jīng)營(yíng)成果及分配等資金運(yùn)作做出統(tǒng)籌安排。嚴(yán)格管理資金的支出和收入。特別是對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用、支出要根據(jù)管理權(quán)限，授權(quán)能夠?qū)徟念~度，通過(guò)嚴(yán)格審批，能夠使得資金不至于浪費(fèi)和濫用。
一）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理是提高資金使用率的重要條件合理均衡的資金存量是一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提，過(guò)多或過(guò)少的資金存量都會(huì)影響企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。
六）建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，抓好資金的后續(xù)管理。（1）財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過(guò)多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；（2）合理制定企業(yè)稅后利潤(rùn)分配政策，盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)自我滾動(dòng)發(fā)展；（3）財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真實(shí)施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。
實(shí)現(xiàn)資金的可視化管控。制定好相關(guān)的資金使用管理制度。資金集中管理制度的制定，也就是企業(yè)資金池的建設(shè)。打通前端ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)及銀行系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)銀一體化建設(shè)。實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)在線支付。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理流動(dòng)性、收益性和風(fēng)險(xiǎn)性三者最佳平衡的措施（一）設(shè)立內(nèi)部專門的資金管理部門或人員財(cái)務(wù)人員特別是財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理，要利用一切可能的機(jī)會(huì)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的資金管理理念溝通。首先讓公司最高層對(duì)資金管理引起足夠的重視，這是工作的前提，如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，一切都是空談。
-三是資金的投資方法，即企業(yè)應(yīng)該采取有效的投資措施，把資金投入到有效的投資項(xiàng)目中，以獲得的收益。資金管理的具體措施資金管理的具體措施有：-一是資金的節(jié)約措施，即企業(yè)應(yīng)該采取有效的節(jié)約措施，減少資金的浪費(fèi)，提高資金的利用率。
如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來(lái)形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。
如何做好財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，要做好財(cái)務(wù)管理工作，首先要取得公司老板的支持，就財(cái)務(wù)工作在公司經(jīng)營(yíng)中的重要地位與工作規(guī)劃做好充分的溝通。如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，基本上就不要再往下看了。
加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來(lái)形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。
1、對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，分權(quán)化程度較高。總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過(guò)授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。
2、分公司財(cái)務(wù)直接對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實(shí)行月初預(yù)算、事中控制、月末對(duì)比差異分析。有效的溝通，追求人性化管理。每日由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)向總公司報(bào)送分公司日志，包括明日工作安排。政府部門對(duì)分公司進(jìn)行檢查時(shí)，如分公司無(wú)法處理，應(yīng)在第一時(shí)間電話上報(bào)至總公司經(jīng)理。
3、法律分析：具體方式是：其一，制定公司文件，明確總公司與分公司的關(guān)系。同時(shí)規(guī)定分公司負(fù)責(zé)人的權(quán)限及越權(quán)的法律責(zé)任；其二，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確各種監(jiān)管方式?？蓮呢?cái)務(wù)控制、合同管理、資產(chǎn)監(jiān)管、人事管理等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面進(jìn)行細(xì)化。
4、總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過(guò)授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。授權(quán)控制總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
5、總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過(guò)授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。授權(quán)控制總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
6、一般來(lái)說(shuō)，總公司財(cái)務(wù)部必須能夠控制各分公司的財(cái)務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計(jì)等。如果分公司都能獨(dú)立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員比較大的權(quán)限。
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