1、管理層意識到自我提升的必要性，院長白繼庚與黨委書記胡建國領(lǐng)導(dǎo)下的全員培訓(xùn)，以自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等為目標(biāo)，涵蓋了30門課程，涉及醫(yī)院管理的各個方面。通過高標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，醫(yī)院轉(zhuǎn)型為一個學(xué)習(xí)型組織，明確了包括醫(yī)院文化、管理、市場服務(wù)等在內(nèi)的八大戰(zhàn)略和四大特色戰(zhàn)略。
2、并描述了一個運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)預(yù)測突發(fā)公共衛(wèi)生事件的經(jīng)典案例：谷歌公司通過保存和分析人們的搜索指令準(zhǔn)確地預(yù)測了2009年甲型h1N1流感的爆發(fā)，比美國疾病預(yù)防與控制中心（CDC）依靠傳統(tǒng)方法的預(yù)測提前了兩周，為有效控制流行病傳播提供了寶貴時間。
3、均瑤航空業(yè)務(wù)在過去兩年完成了國內(nèi)的戰(zhàn)略布局，并鋪墊了管理基礎(chǔ)，由此受到了國際私募基金的青睞。所有這些，黃輝統(tǒng)稱為“因地制宜”：到了一個新的環(huán)境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要尋求最有效的、適合中國企業(yè)的管理辦法，而不是照搬西方的模式。這或可看作黃輝的第三個高明之處。
4、如果是內(nèi)因就要下狠心處置相應(yīng)的責(zé)任人，給輿論和受害者一個合理的交代；如果是外因要及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重新考慮企業(yè)發(fā)展方向；在危機(jī)發(fā)生后要時刻同新聞媒體保持密切的聯(lián)系，借助公證、權(quán)威性的機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)，承擔(dān)起給予公眾的精神和物質(zhì)的補(bǔ)償責(zé)任，做好恢復(fù)企業(yè)的事后管理，從而迅速有效的解決企業(yè)危機(jī)。
5、生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援制度目的：為保護(hù)員工人身安全，確保在意外情況發(fā)生時，搶救隊(duì)員和全體員工能有條不紊地按照應(yīng)急預(yù)案、迅速及時地?fù)尵葌麊T，最大限度地降低傷亡、傷害程度。適用范圍：適用于公司所屬范圍內(nèi)及項(xiàng)目經(jīng)理部傷亡、傷害的應(yīng)急處理。
6、赤壁市人民醫(yī)院秉持著以人為本的管理理念，致力于通過科技興院、人才強(qiáng)院、項(xiàng)目帶動的戰(zhàn)略來推動醫(yī)院的全面發(fā)展。醫(yī)院積極推動服務(wù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理，深化體制改革，拓展醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容，從而穩(wěn)固了醫(yī)院的發(fā)展基礎(chǔ)。
1、經(jīng)典重組案例中，中國中化與中化藍(lán)天聯(lián)姻，以上市平臺為載體，強(qiáng)化氟化工實(shí)力；節(jié)能鐵漢與大地修復(fù)的并購，巧妙避免了內(nèi)部競爭，拓展了環(huán)保業(yè)務(wù)邊界。中國交建則通過“祁連山”平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拆分上市與精細(xì)化管理，充分挖掘了戰(zhàn)略行業(yè)的潛力。
2、在本年度，政府、國有企業(yè)和高校紛紛面臨公關(guān)挑戰(zhàn)，讓我們一同盤點(diǎn)其中的兩大焦點(diǎn)案例：廣西南寧“停車貴”漩渦：慧泊停車與法院合作導(dǎo)致風(fēng)波，政府介入后，調(diào)整了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并問責(zé)相關(guān)責(zé)任人，迅速平息了輿論質(zhì)疑。
3、主板市場的表現(xiàn)尤為搶眼，成為交易金額最多、最活躍的板塊。3家公司通過重組上市，合計(jì)金額3127億元，江蘇地區(qū)則以最多上市公司參與重組位居第一，北京和杭州緊隨其后。制造業(yè)和電力供應(yīng)業(yè)是并購重組的兩大熱點(diǎn)行業(yè)，C26和C39制造業(yè)并列榜首，各有6家公司的表現(xiàn)引人矚目。
河南羚銳制藥股份有限公司（以下簡稱“羚銳制藥”），成立于1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內(nèi)唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。在國內(nèi)貼劑（膏藥）市場，羚銳制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制藥也是貼劑（膏藥）行業(yè)首個“中國馳名商標(biāo)”的獲得者。
組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)趨勢。但在快速升級換代的手機(jī)行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費(fèi)者需求是非常困難的。
由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國家比麥當(dāng)勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各地進(jìn)發(fā)。麥當(dāng)勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)系，以協(xié)同行動。
戴爾公司戰(zhàn)略選擇1組織結(jié)構(gòu)直銷模式是戴爾企業(yè)運(yùn)營成功的一大專注點(diǎn)，戴爾的市場聚焦在目標(biāo)客戶方面，戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同，進(jìn)行分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”。
戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
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